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易治强——初生牛犊不怕虎 勇攀高峰争上游
来源:本站整理 更新时间:17-05-23 点击数:155

 

      易治强同志2013年进入冶建公司,先后在武汉大学项目部、长江委项目部、光谷外校项目部等项目任施工员,现就职于钟祥香榭丽舍项目部任项目经理,一年来通过其兢兢业业的工作,取得了出色工作业绩,获得了甲方、监理、合作方及公司上下的一致好评。 

     维护公司利益  树立公司形象 

钟祥香榭丽舍项目由五栋楼组成,项目规模六万七千多方,属钟祥市在建重点项目,易治强同志作为项目经理深知责任重大,一方面要将工程保质保量按工期建设完工,另一方面要坚守公司利益,维护公司形象。他在项目建设之初就向项目管理团队下达了工作要求,要求项目严格按照公司要求做好七牌两图、宣传标语、公司标识。狠抓安全管理与质量管理,以公司安全质量标准化达标实施手册修改版为检查标准,建立奖罚制度每月评比。加强公司宣传,注重谈话方式技巧,处处维护公司形象和利益,积极在钟祥市建筑市场竖立公司良好品牌形象,为将冶建公司品牌打出去做出了积极的贡献。

坚决执行公司管理制度

 钟祥项目部属合作性质,易治强同志在该项目管理团队中属“外来人员”,他时刻不忘自己身为公司的代表,时刻要维护公司的利益。在项目管理工作中,他顶着压力,始终要求项目管理人员要把自己当成冶建人,一方面组织项目管理人员学习公司各种检查表格,按检查项目严格整改控制,另一方面坚决落实公司岗位责任制,奖罚分明。他根据工作具体情况建立安全例会与质量例会制度,并开展每日的碰头会,当日事当日毕,将公司管理制度落到了实处的同时把项目管理的井井有条。

 

 研究制定规章制度 用合理的制度来进行项目管理

一是制订项目管理层级制度,明确管理流程、结算流程。为高质量的完成该项目管理工作,他细心研究,建立了一套符合该项目的管理流程、结算流程,他自己称之为“管理层级制度”,核心内容是确定管理范围与责任权限,明确管理流程和结算流程。管理流程方面:从项目负责人到项目经理、技术负责人、生产经理、各栋号长到班组各层级明确划分,在现场栋号长有绝对权限,树立栋号长威信,其他管理人员可以直接安排班组,但不得直接与班组发生冲突;班组反应问题必须经过栋号长,才能向上反应。项目部建立起领款与结算流程,领款签字顺序:栋号长、安全员、质检员、项目经理、项目负责人,无栋号长签字财务不得支付。结算流程方面:1、栋号长在图纸上标明工作范围签字确认,交预算员算量;2、办理完工单:工完场清,材料归还,不合格整改,材料归堆等,栋号长、材料员、质检员、安全员签字确认;3、班组与预算对量,签字确认;4、办理结算单,项目经理与项目负责人签字确认。建立了以制度管理项目,杜绝了人情管理,保证了项目顺利运转。

二是建立项目管理人员考核制度。明确考核层级,项目负责人对项目经理、生产经理、技术负责人考核,项目经理对安全员、材料员、质检员、各栋号长、技术员考核,工资不固定,奖金不固定。考核依据为:任务目标完成情况,现场实测实量打分,安全检查,劳动纪律,工作报告。易治强同志在创新工作方法的同时理顺了工作思路,依靠能者上庸者下的考核制度,使项目管理人员都能各尽其职,令行禁止。

     注重创优工作

易治强同志作为一线管理人员,按照公司要求特别注重创优工作。香榭丽舍项目自开工至今在他的努力下,已获得省级安全文明施工现场奖项,并因施工管理到位,文明施工规范,被钟祥市安监站列为观摩项目,钟祥市在建二十个项目中有十四个项目前来观摩,在当地创造了巨大的影响力。现正在为争创楚天杯做着积极的努力。

钟祥香榭丽舍项目是易治强同志任项目经理的第一个项目,他不怕困难,迎难而上,善于总结工作经验,积极探索创造新的工作方法,在他的努力下,该项目目前运转顺利,各项创优工作正在稳步推进,其出色的业绩也获得了各方的好评与支持,为冶建公司争得了合作方的信任,也为冶建公司品牌建设做出了突出的贡献,成为公司青年员工学习的楷模。

 

 

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